莎士比亚有一句名言:一千个人心中有一千个哈姆雷特,在千人千面的互联网用户体验中,每个运营都可以是长袖善舞。

  有幸在2015年加入京东做点事情,更有幸这之前我既在消费类IT企业工作过,也在B2B行业工作过,既担任过品牌和市场部门的负责人,也担任过产品的负责人。所以当加入京东做运营工作时,对用户、对产品的理解更加丰富,更加全面,感觉和用户也更加亲密,这都源于之前的积累,当然也有了更多的学习,经历。这一年,工作很繁忙,但也习惯性的总会抽出时间想点东西,写点东西。

  市场环境真可谓一日千里,就像互联网大会上“红衣教主”的那个段子,眼睛一睁开,时代都变了!这一年,我对这句话感同身受,对所谓的“互联网速度”更加深刻。虽说京东作为电商领域的旗舰,早已不缺流量,战略清晰,但两强相遇勇者胜,在友商、竞品们不断的创新迭代之时,作为3C运营,首当其冲得做好前瞻性突破,阵地不容失!滴滴CEO程维在年初谈创业时,所说的:当你努力到无路可走时,上帝便为你打开一扇窗户……我想这句话里最想表达的一层意思是:路,都是走出来的!这也是我在京东这个创业团队中学到的生动的一课,运营应当具备的“没有安全感”的职业素养,应当去学会“走路,且走出属于业务自己的路”!

  加入京东的这一年,跨越到以用户为中心、崇尚工匠精神、敏捷迭代、极致用户体验、万物互联、平台生态等为核心战略的互联网电商,是一次对过往以用户为中心的职业诉求在C端的贴身实践,也是幸运的!也可以说,要做好产品运营工作,品牌公关意识、市场营销意识、产品意识、项目管理意识、软硬件产品一体化运营思维、销售管理思维等等依然都是不可或缺的思维体系。

  零售,从人类诞生伊始,就成为人类的本能,生存的核心需求之一。随着产品交易的时代、规模的变迁,这种最古老的需求也随之不断演变。但不论大航海时代,还是工业化时代,或是今天的互联网+时代,人与人之间交易的本质逻辑永恒不变,即使当下B2C,B2B,C2C等各种模式,也依然是满足每个个体对物质的需求。如下图马斯洛需求层次理论所示的,任何层级都离不开“产品交易,满足需求”,从低到高,尤其是健康、实物、休息、生活类实物需求,求本溯源并没有多少变化。

  《创京东》书中也提到:通过线上渠道,京东能为消费者节省大量购物成本。因此,京东的由来,无非是借助互联网,以新的消费需求为导向,不断做出突破性的商业模式创新,从而重构供应链系统,达到降低成本、提高效率的目的,最终为消费者创造价值。这遵循的仍然是零售行业的本质零售——满足消费者需求。京东的发展壮大,从未离开这个本质,未来也必须围绕这个本质。

  不论传统线下运营或是互联网运营,都必须是以数据为基础!但通过互联网大数据挖掘和分析,我们更能做到想用户之所想,急用户之所急,甚至通过系统的智能判断,预估用户的需求周期,如:在你已购买的食品即将用完时,系统自动推动商品提前补货,提前入仓,并提前提醒用户是否购买!让用户的生活中,永远多一个忠实的“联系人”,这种连接是无时无刻,随时随地!

  更进一步,“业务型”运营模式也帮助每一个“品类运营管理”更加极致,更加精细化。如:京东不断创新的智能物流,通过系统智能追溯,大数据计算,可估算到每个仓建在哪里,能有效减少商品的搬运次数,也直接为供应链节省了大量的成本,在品类运营端,我们就经常利用这种优势,如在春节等节假日促销期间,重点突出、强调京东物流的价值,极大的提升了用户预期,减少了用户的恐惧,提高ROI。而这些,就是我每天运营工作的点点滴滴。

  2015年,我负责部门3C事业中业务量最大,品类最多,主要包括dostyle网络业务、dostyle影像业务、dostyle耳机业务及其他外设、手机配件类业务,共计3大主业务线级品类。这一年,我从单品运营——多SKU运营——单品类运营——多品类运营——业务线整合运营——业务线品牌塑造,用户运营,不断的实践,业绩也从0到品类100%+的增长,以及更多有价值的有效合作、案例分享;现在回过头来去思考,去审视,去总结,这一年的运营工作.

  主要为2大块,其一:我的运营管理体系,这是运营思维,是思路,是逻辑,也是方向,其二:我的市场运营方法论,这包括了业务/品类的战略运营思路,也包括精细化运营2个方面。

  工作中,我们不断的进行产品迭代,不断的头脑风暴更符合社会化传播的有价值内容,不断的进行页面设计的创新……如:我们上市的第一款三脚架。针对商品详情页的内容规划和设计,我不断的改进商详页设计稿,其中文案前后修改15次,图片拍摄耗时5小时,为了最优化商详页中的GIF图数量,我跨部门找研发的同事做数据评比,检验是否影响用户页面打开速度,而后我提供给设计的资料,更是对比了近20个销量领先的重点品产品页面才最终确认。产品上线%好评,页面转化率在dostyle影像所有产品中最高,作为新品只用了20天就冲到全品类NO.4。

  2015年,领导提出“走出去”工作战略,强调我们必须强化和各业务部门的合作、沟通,获取更多更广泛的有效渠道走出去。其实也是为了让我们的价值能够出现在更多更广泛也更精准的用户眼前,酒香也怕巷子深,让用户看到,有渠道去传递我产品的价值,是获得转化的第一步。在上半年,通过一系列艰苦的沟通,我和兄弟部门获得了合作,最终很有效的满赠促销带动网络产品业绩提升了200%,SKU商详页PV在PC和移动端双向带动,大幅增长,从2K迅速提升到日均1-2万;

  电子商务的内容运营注定是以B端为主导+C端用户UGC内容为双核心双驱动的内容运营模式。页面内容不够创新、不够靠谱、不够有新意、不够接地气,用户是看都不看,用户评价,如果一律中差评,也不会有用户愿意购买、支付,更别说把产品推荐到朋友圈。在B端每一个SKU的商详页里,极致创新、细节打磨成为我和每一位运营的工作,诸如下面3个产品,第一个三脚架为了更好的展现不同的实景效果,决定用GIF图,但GIF加载速度更慢,鉴于GIF效果和加载速度2个因素,我们摄影师团队花了一个下午时间,恒达注册首页-恒达app拍摄上百张图片逐一挑选;第二个产品,设计师在这张图花了3天时间,光版本迭代数次之多,只为追求一个更好的视觉效果;第三个产品,为了向用户呈现最真实的产品图,头图部分,做了不下20次调研,重新拍摄多达3次;在C端的UGC内容里,用户的真实评价至关重要,决定更多新用户的选择。同时引导用户做更真实的评论,及产品对比,为更多新用户做选择提供最真实的参考。

  同时,在商详页内容编辑过程中,大图展示、实景图拍摄、GIF动态效果、视频、KOL用户代言等一系列内容都已是常规运营之一。另外,更重要的是将用户产生的高质量内容,通过编辑,整合,优化等方式进行加工,配合媒体、用户评测等多种手段进行传播,这跟产品的内容创新往往相辅相成。业界诸如百度百科、知乎、蚂蜂窝等平台的内容运营一致。

  在移动互联网时代,碎片化渠道更多更广泛,所以做好B2C的连接,就需要一方面建设好更精准更广泛的有效渠道,提升PV,让用户能够购买;另一方面也要以Marketing为手段,建设更多的传播渠道,触达用户,曝光,营销,提升ROI。2015年,通过跨部门的沟通,逐步取得了其他同事在销售渠道的有效支持,如满赠促销、赠品等等方式,最终对耳机、网络、影像产品等带去了优质的PV和曝光;除了销售渠道,也取得了和各营销渠道的合作,不论平日、假日、大促时节,我所负责的品类专场先后上线无线+移动端资源。资源的拓展,不论在天猫、京东或其他平台,皆如此!

  在重点新品的运营中,结合KOL用户,通过他们的评测,来带动新用户的转化;或在部分产品运营中,依靠价格手段,进行大促,恒达注册首页-恒达app迅速带动新用户的转化和购买。比如2015年一个时期,我以历史最低价大促,当日直接售出了888超高的历史记录,而这其中除了一部分老用户外,大多数用户都是新用户,转化率极高,如果按照互联网裂变效率,即每个用户都有至少6个朋友/同事来计算。那么这次活动带来的新用户就会高达销量×转化率×6之多。也是三年以来,耳机品类零售最高纪录。

  各行各业都有很多特别优秀的企业,如小米、苹果、佳能、beats、大疆、哇哈哈、沃尔玛,他们有所成都是得益于用户认同,但在连接用户的过程中,各企业所用的市场手段却是百花齐放,各有千秋。如提起小米,用户往往想到的是品牌营销能力;提起苹果、佳能、beats、大疆,用户往往想到的是顶尖的产品、超出期望的品质、卓越的产品创新能力;提起哇哈哈,业界想到的就是他无可比拟的,全中国最庞大最完善最高效的线下渠道,哇哈哈任何一款新品上市,在一周之内,就可以在全中国所有的乡镇都能看到它,包括西藏和新疆。;提到沃尔玛,业界想到的是他全球化的低成本供应链采购能力,快速的供应链反馈能力,庞大的渠道能力……等等

  对比这些友商、竞争对手,小米有品牌和营销,已深入人心,沃尔玛的强大在于全球化的采购供应链体系,渠道体系,哇哈哈在于新品研发迭代的速度,渠道的庞大高效,那么,作为品类运营负责人,我要考虑的也是们怎么才能做到那么卓越?dostyle品牌不像小米,也不像沃尔玛,我们缺强大的采购供应链体系,要在短时间建立强大的供应链体系,需要各种投入,应该不现实;我们也不像哇哈哈,拥有高效的产品迭代速率,我们目前也力不能及?

  那么怎么才能建设一个良好的渠道?首先,我想,什么是渠道?人是渠道,平台是渠道,网页是渠道,banner是渠道……很多东西都能是渠道,那么,这么多渠道,怎么有效组合?把有限的精力投入核心的资源上,28原则。我针对各品类所需渠道,以田忌赛马的方式,按照4321进行分配,40%的渠道重点维护,为白金渠道,投入给重点品、高单值产品;30%的渠道定位金牌渠道,投入给专场,进行规模性引流;20%定位银牌渠道,投入到重点品之外的第二梯队产品,其余10%随机使用。

  下图为电商的品类分析,即品类标准化程度越高的产品,产品购买的体验需求更低(整体情况)。IT、3C产品是品类标准化程度非常高的类别,对于品类的个性化消费体验需求,并不像生鲜、食品等那么强;不同品类“电商化”的时机不同,进度不一,而标准化品类诸如3C等产品因其产品特性,率先实现了电商用户的培育,整体去分析、观察,3C等标准化品类已从初始状态的各种创新营销手段到目前的常规价格竞争,再进化到产品驱动营销、营销驱动产品的阶段。

  通过市场调研、分析,我发现在路由器市场中,家用路由竞争异常激烈,而我所负责的家用路由除了外观,并无其他差异化特征可以当作“紫牛”,所以我选择避开这个领域,选择了我的产品更有“紫牛”特征的迷你路由+电力猫领域,这两个市场中,我的路由和电力猫具有价格低、外观独特、工艺美观、质量好、用户对品牌的需求较弱等等一系列差异化特点,所以在这2个市场中,分别各选择了1个SKU,集中所有炮火攻其一点,进行单品突破,在2个月时间里迅速的将排名从最后位提升到细分品类的前3排,着力打造爆品,通过爆品提升用户的品牌感知,降低用户接受成本,促进转化率,带动同类型产品、新品的转化;

  其二,电商的战争在某种层面也是流量的战争,通过单品突破,打造爆款,这也是单品突破战略的第二个原理:爆款-流量产品。有流量产品,就能源源不断的为主力部队贡献PV,此时不需要过多的推广,稳定的流量就已能够为他们带去较好的绩效。同时也通过SKU的关联,为其他产品带去了大量的PV贡献。前文所说的蜜芽就是不断强化爆款,并最终带动了整个平台的发展。

  我负责的路由器主要涉及3个细分领域(家用无线路由、迷你路由、电力猫),我分别不断打磨产品排名、销量,产品布局,将无线路由、迷你路由、电力猫的若干单品提升到最前排,以此,再通过关联,就能进一步来强化dostyle品牌在路由器市场的规模效应和品牌知名度;有了细分领域的规模效应,就能不断的推动在其他领域、品类的品牌移植。

  再比如我负责的dostyle影像业务,刚开始只有相机清洁,相机包等品类,在把各品类排名大幅提升之后,我在第四季度上市的三脚架新品,就迅速的获得了流量,当这几个品类已稳定时,用户开始认同dostyle这个品牌了,我再上市UV镜时,不需要大规模推广,基本工作就已能保障它的排名迅速提升,UV镜上市不到2个月,排名已提升至各品类最高第2排。

  :“水”往低处流,大量的PV引入之后,如何有效的应用?假设在专场banner/产品页标注价格100,那么当用户进入专场/产品页之后,倾向是100元左右区间的心理预期,且只会低不会高,①若其他产品价格更低,效果OK;②若其他产品价格更高,此时若要更好的提升高单值产品的转化,产品规划上,需从上到下,从左至右逐步的适度的增加价格区间段,这样才能更为有效的将转化率最大化。以上逻辑的前提是:产品都是用户需求,且有相关性;

  :通过高频需求的产品突破,往往能直接带动低频其他品类产品的销售,滴滴打车的顺风车、代驾等都是如此。在电商市场中,这个方法同样适用。

  :低价引流,顾名思义是通过低价产品引入大量流量,但是在同类型产品中,如果出现高单值且差异化明显的产品,低价引流测试往往是行之有效的运营手段。

  :LV不降价则已,一降价立即被用户抢购一空。即使是新品牌、新产品,只要在合理的预期内都会有非常爆发式的效果产生。

  :即在专场设计中,最优化的SKU展示,是高低价交叉错开排序,在一行中,可以高价丨低价丨高价丨低价或者反过来都可以。

  :在专场设计中,从上到下,同样需按照这样交叉错开的方式进行规划;且因为人的视觉疲劳,在规划时,应适当规划处3-5个模块区,不同的区域有不同的内容。

  :人眼的视觉中心是有限的,视网膜中央凹是唯一具有分辨能力的地方,而且面积很小,所以用户在浏览页面时一次只能产生一个视觉焦点,视觉焦点形成的视觉浏览路线也就是页面视觉动线。对于运营页面的设计规划,用户需要“被引导”。

  路漫漫其修远兮,吾将上下而求索……运营工作还有很多的亮点值得我们精雕细琢,还有很多的思路需要我们一起开拓,在连接用户的道路上,我们且行且珍惜……其实,运营更可以推动产品的迭代、研发、更新

  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立9年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。